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La rationalisation

Rédigé en 1937 et publié par Gallimard en 1951 dans le recueil intitulé La Condition ouvrière, ce texte, ici écourté, sur le cadencement accéléré (synonyme avec productivité accrue) demeure une lumineuse introduction à ce que Simone Weil (1909-1943) qualifiait comme le problème le plus important pour le mouvement ouvrier.

Simone Weil
Article mis en ligne le 8 août 2011

Pour caractériser le régime actuel de l’industrie et les changements introduits dans l’organisation du travail, on parle à peu près indifféremment de rationalisation ou de taylorisation. Le mot de rationalisation a plus de prestige auprès du public parce qu’il semble indiquer que l’organisation actuelle du travail est celle qui satisfait toutes les exigences de la raison, une organisation rationnelle du travail devant nécessairement répondre à l’intérêt de l’ouvrier, du patron et du consommateur. Il semble vraiment que personne ne puisse s’élever là contre. Le pouvoir des mots est très grand, et on s’est beaucoup servi de celui-là ; de même que de l’expression « organisation scientifique du travail » parce que le mot « scientifique » a encore plus de prestige que le mot « rationnel ».

Quand on parle de taylorisation, on indique l’origine du système parce que c’est Taylor qui en a trouvé l’essentiel, qui a donné l’impulsion et marqué l’orientation de cette méthode de travail. De sorte que pour en connaître l’esprit, il faut nécessairement se référer à Taylor. C’est facile puisqu’il a écrit lui-même un certain nombre d’ouvrages sur ce sujet en faisant sa propre biographie.

 Taylor, coach hors pair

L’histoire des recherches de Taylor est très curieuse et très instructive. Elle permet de voir de quelle manière s’est orienté ce système à son début. Elle permet même, mieux que toute autre chose, de comprendre ce qu’est, au fond, la rationalisation elle-même.

Quoique Taylor ait baptisé son système « Organisation scientifique du travail », ce n’était pas un savant. Sa culture correspondait peut-être au baccalauréat, et encore ce n’est pas sûr. Il n’avait jamais fait d’études d’ingénieur. Ce n’était pas non plus un ouvrier à proprement parler, quoiqu’il ait travaillé en usine. Comment donc le définir ? C’était un contremaître, mais non pas de l’espèce de ceux qui sont venus de la classe ouvrière et qui en ont gardé le souvenir. C’était un contremaître du genre de ceux dont on trouve des types actuellement dans les syndicats professionnels de maîtrise et qui se croient nés pour servir de chiens de garde au patronat. Ce n’est ni par curiosité d’esprit, ni par besoin de logique qu’il a entrepris ses recherches. C’est son expérience de contremaître chien de garde qui l’a orienté dans toutes ses études et qui lui a servi d’inspiratrice pendant trente-cinq années de recherches patientes. C’est ainsi qu’il a donné à l’industrie, outre son idée fondamentale d’une nouvelle organisation des usines, une étude admirable sur le travail des tours à dégrossir.

Taylor était né dans une famille relativement riche et aurait pu vivre sans travailler, n’étaient les principes puritains de sa famille et de lui-même, qui ne lui permettaient pas de rester oisif. Il fit ses études dans un lycée, mais une maladie des yeux les lui fit interrompre à 18 ans. Une singulière fantaisie le poussa alors à entrer dans une usine où il fit un apprentissage d’ouvrier mécanicien. Mais le contact quotidien avec la classe ouvrière ne lui donna à aucun degré l’esprit ouvrier. Au contraire, il semble qu’il y ait pris conscience d’une manière plus aiguë de l’opposition de classe qui existait entre ses compagnons de travail et lui-même, jeune bourgeois, qui ne travaillait pas pour vivre, qui ne vivait pas de son salaire, et qui, connu de la direction, était traité en conséquence.

Après son apprentissage, à l’âge de 22 ans, il s’embaucha comme tourneur dans une petite usine de mécanique, et dès le premier jour il entra tout de suite en conflit avec ses camarades d’atelier qui lui firent comprendre qu’on lui casserait la figure s’il ne se conformait pas à la cadence générale du travail ; car à cette époque régnait le système du travail aux pièces organisé de telle manière que, dès que la cadence augmentait, on diminuait les tarifs. Les ouvriers avaient compris qu’il ne fallait pas augmenter la cadence pour que les tarifs ne diminuent pas ; de sorte que chaque fois qu’il entrait un nouvel ouvrier, on le prévenait d’avoir à ralentir sa cadence sous peine d’avoir la vie intenable.

Au bout de deux mois, Taylor est arrivé à devenir contremaître. En racontant cette histoire, il explique que le patron avait confiance en lui parce qu’il appartenait à une famille bourgeoise. Il ne dit pas comment le patron l’avait distingué si rapidement, puisque ses camarades l’empêchaient de travailler plus vite qu’eux, et on peut se demander s’il n’avait pas gagné sa confiance en lui racontant ce qui s’était dit entre ouvriers.

Quand il est devenu contremaître, les ouvriers lui ont dit : « On est bien content de t’avoir comme contremaître, puisque tu nous connais et que tu sais que si tu essaies de diminuer les tarifs on te rendra la vie impossible. » À quoi Taylor répondit en substance : « Je suis maintenant de l’autre côté de la barricade, je ferai ce que je dois faire. » Et en fait, ce jeune contremaître fit preuve d’une aptitude exceptionnelle pour faire augmenter la cadence et renvoyer les plus indociles.

Cette aptitude particulière le fit monter encore en grade jusqu’à devenir directeur de l’usine. Il avait alors vingt-quatre ans.

Une fois directeur, il a continué à être obsédé par cette unique préoccupation de pousser toujours davantage la cadence des ouvriers. Évidemment, ceux-ci se défendaient, et il en résultait que ses conflits avec les ouvriers allaient en s’aggravant. Il ne pouvait exploiter les ouvriers à sa guise parce qu’ils connaissaient mieux que lui les meilleures méthodes de travail. Il s’aperçut alors qu’il était gêné par deux obstacles : d’un côté il ignorait quel temps était indispensable pour réaliser chaque opération d’usinage et quels procédés étaient susceptibles de donner les meilleurs temps ; d’un autre côté, l’organisation de l’usine ne lui donnait pas le moyen de combattre efficacement la résistance passive des ouvriers. Il demanda alors à l’administrateur de l’entreprise l’autorisation d’installer un petit laboratoire pour faire des expériences sur les méthodes d’usinage. Ce fut l’origine d’un travail qui dura vingt-six ans et amena Taylor à la découverte des aciers rapides, de l’arrosage de l’outil, de nouvelles formes d’outil à dégrossir, et surtout il a découvert, aidé d’une équipe d’ingénieurs, des formules mathématiques donnant les rapports les plus économiques entre la profondeur de la passe, l’avance et la vitesse des tours ; et pour l’application de ces formules dans les ateliers, il a établi des règles à calcul permettant de trouver ces rapports dans tous les cas particuliers qui pouvaient se présenter.

Ces découvertes étaient les plus importantes à ses yeux parce qu’elles avaient un retentissement immédiat sur l’organisation des usines. Elles étaient toutes inspirées par son désir d’augmenter la cadence des ouvriers et par sa mauvaise humeur devant leur résistance. Son grand souci était d’éviter toute perte de temps dans le travail. Cela montre tout de suite quel était l’esprit du système. Et pendant vingt-six ans il a travaillé avec cette unique préoccupation. Il a conçu et organisé progressivement le bureau des méthodes avec les fiches de fabrication, le bureau des temps pour l’établissement du temps qu’il fallait pour chaque opération, la division du travail entre les chefs techniques et un système particulier de travail aux pièces avec prime.

 Le système accélérateur

Cet aperçu permet de comprendre en quoi a consisté l’originalité de Taylor et quels sont les fondements de la rationalisation. Jusqu’à lui, on n’avait guère fait de recherches de laboratoire que pour découvrir des dispositifs mécaniques nouveaux, pour trouver de nouvelles machines, tandis que lui a eu l’idée d’étudier scientifiquement les meilleurs procédés pour utiliser les machines existantes. Il n’a pas fait, à proprement parler, de découvertes, sauf celle des aciers rapides. Il a cherché simplement les procédés les plus scientifiques pour utiliser au mieux les machines qui existaient déjà ; et non seulement les machines mais aussi les hommes. C’était son obsession. Il a fait son laboratoire pour pouvoir dire aux ouvriers : Vous avez eu tort de faire tel travail en une heure, il fallait le faire en une demi-heure. Son but était d’ôter aux travailleurs la possibilité de déterminer eux-mêmes les procédés et le rythme de leur travail, et de remettre entre les mains de la direction le choix des mouvements à exécuter au cours de la production. Tel était l’esprit de ses recherches. Il ne s’agissait pas pour Taylor de soumettre les méthodes de production à l’examen de la raison, ou du moins ce souci ne venait qu’en deuxième lieu ; son souci primordial était de trouver les moyens de forcer les ouvriers à donner à l’usine le maximum de leur capacité de travail. Le laboratoire était pour lui un moyen de recherche, mais avant tout un moyen de contrainte.

Cela résulte explicitement de ses propres ouvrages. La méthode de Taylor consiste essentiellement en ceci : d’abord, on étudie scientifiquement les meilleurs procédés à employer pour n’importe quel travail, même le travail de manœuvres (je ne parle pas de manœuvres spécialisés, mais de manœuvres proprement dits), même la manutention ou les travaux de ce genre ; ensuite, on étudie les temps par la décomposition de chaque travail en mouvements élémentaires qui se reproduisent dans des travaux très différents, d’après des combinaisons diverses ; et une fois mesuré le temps nécessaire à chaque mouvement élémentaire, on obtient facilement le temps nécessaire à des opérations très variées. Vous savez que la méthode de mesure des temps, c’est le chronométrage. Il est inutile d’insister là-dessus. Enfin, intervient la division du travail entre les chefs techniques. Avant Taylor, un contremaître faisait tout ; il s’occupait de tout. Actuellement, dans les usines, il y a plusieurs chefs pour un même atelier : il y a le contrôleur, il y a le contremaître, etc.

Le système particulier de travail aux pièces avec prime consistait à mesurer les temps par unité en se basant sur le maximum de travail que pouvait produire le meilleur ouvrier pendant une heure par exemple, et pour tous ceux qui produiront ce maximum, chaque pièce sera payée tel prix, tandis qu’elle sera payée à un prix plus bas pour ceux qui produiront moins ; ceux qui produiront nettement moins que ce maximum toucheront moins que le salaire vital. Autrement dit, il s’agit d’un procédé pour éliminer tous ceux qui ne sont pas des ouvriers de premier ordre capables d’atteindre ce maximum de production.

Somme toute, ce système contient l’essentiel de ce que l’on appelle aujourd’hui la rationalisation. Les contremaîtres égyptiens avaient des fouets pour pousser les ouvriers à produire ; Taylor a remplacé le fouet par les bureaux et les laboratoires, sous le couvert de la science.

L’idée de Taylor était que chaque homme est capable de produire un maximum de travail déterminé. Mais c’est tout à fait arbitraire, et inapplicable pour un grand nombre d’usines. Dans une seule usine, cela a pour résultat que les ouvriers costauds, les plus résistants, restent dans l’usine, tandis que les autres s’en vont ; il est impossible d’avoir suffisamment d’ouvriers costauds pour toutes les machines de toute une ville et d’arriver à une telle sélection sur une grande échelle. Supposez qu’il y ait un certain pourcentage de travaux nécessitant une grande force physique : il n’est pas prouvé qu’il y aura le même pourcentage d’hommes remplissant cette condition.

Les recherches de Taylor ont commencé en 1880. La mécanique commençait alors seulement à devenir une industrie. Pendant toute la première moitié du XIXe siècle, la grande industrie avait presque été limitée au textile. C’est seulement vers 1850 qu’on s’était mis à construire des tours en bâti métallique. Quand Taylor était enfant, la plupart des mécaniciens étaient encore des artisans travaillant dans leurs propres ateliers. C’est au moment même où Taylor commençait ses travaux que naquit la Fédération américaine du travail, formée de quelques syndicats qui venaient de se constituer, et notamment le Syndicat des métallurgistes. Une des méthodes de l’action syndicale consistait, vers cette époque, à limiter la production pour empêcher le chômage et la réduction des tarifs aux pièces. Dans l’esprit de Taylor, comme dans celui des industriels auxquels il communiquait progressivement les résultats de ses études, le premier avantage de la nouvelle organisation du travail devait être de briser l’influence des syndicats. Dès son origine, la rationalisation a été essentiellement une méthode pour faire travailler plus, plutôt qu’une méthode pour travailler mieux.

 Ford innove...

Après Taylor, il n’y a pas eu beaucoup d’innovations sensationnelles dans le sens de la rationalisation.

Il y a eu d’abord le travail à la chaîne, inventé par Ford, qui a supprimé dans une certaine mesure le travail aux pièces et à la prime, même dans ses usines. La chaîne, originellement, c’est simplement un procédé de manutention mécanique. Pratiquement, c’est devenu une méthode perfectionnée pour extraire des travailleurs le maximum de travail dans un temps déterminé.

Le système des montages à la chaîne a permis de remplacer des ouvriers qualifiés par des manœuvres spécialisés dans les travaux en série, où, au lieu d’accomplir un travail qualifié, il n’y a plus qu’à exécuter un certain nombre de gestes mécaniques qui se répètent constamment. C’est un perfectionnement du système de Taylor qui aboutit à ôter à l’ouvrier le choix de sa méthode et l’intelligence de son travail, et à renvoyer cela au bureau d’études. Ce système des montages fait aussi disparaître l’habileté manuelle nécessaire à l’ouvrier qualifié.

L’esprit d’un tel système apparaît suffisamment par la manière dont il a été élaboré, et on peut voir tout de suite que le mot de rationalisation lui a été appliqué à tort.

Taylor ne recherchait pas une méthode de rationaliser le travail, mais un moyen de contrôle vis-à-vis des ouvriers, et s’il a trouvé en même temps le moyen de simplifier le travail, ce sont deux choses tout à fait différentes. Pour illustrer la différence entre le travail rationnel et le moyen de contrôle, je vais prendre un exemple de véritable rationalisation, c’est-à-dire de progrès technique qui ne pèse pas sur les ouvriers et ne constitue pas une exploitation plus grande de leur force de travail.

Supposez un tourneur travaillant sur des tours automatiques. Il en a quatre à surveiller. Si un jour on découvre un acier rapide permettant de doubler la production de ces quatre tours et si on embauche un autre tourneur de sorte que chacun d’eux n’ait que deux tours, chacun a alors le même travail à faire et néanmoins la production est meilleur marché.

Il peut donc y avoir des améliorations techniques qui améliorent la production sans peser le moins du monde sur les travailleurs.

Mais la rationalisation de Ford consiste non pas à travailler mieux, mais à faire travailler plus. En somme, le patronat a fait cette découverte qu’il y a une meilleure manière d’exploiter la force ouvrière que d’allonger la journée de travail.

En effet, il y a une limite à la journée de travail, non seulement parce que la journée proprement dite n’est que de vingt-quatre heures, sur lesquelles il faut prendre aussi le temps de manger et de dormir, mais aussi parce que, au bout d’un certain nombre d’heures de travail, la production ne progresse plus. Par exemple, un ouvrier ne produit pas plus en dix-sept heures qu’en quinze heures, parce que son organisme est plus fatigué et qu’automatiquement il va moins vite.

Il y a donc une limite de la production qu’on atteint assez facilement par l’augmentation de la journée de travail, tandis qu’on ne l’atteint pas en augmentant son intensité.

C’est une découverte sensationnelle du patronat. Les ouvriers ne l’ont peut-être pas encore bien comprise, les patrons n’en ont peut-être pas absolument conscience ; mais ils se conduisent comme s’ils la comprenaient très bien.

 Le travail intensifié

C’est une chose qui ne vient pas immédiatement à l’esprit, parce que l’intensité du travail n’est pas mesurable comme sa durée.

Au mois de juin, les paysans ont pensé que les ouvriers étaient des paresseux parce qu’ils ne voulaient travailler que quarante heures par semaine ; parce qu’on a l’habitude de mesurer le travail par la quantité d’heures et que cela se chiffre, tandis que le reste ne se chiffre pas.

Mais l’intensité du travail peut varier. Pensez, par exemple, à la course à pied et rappelez-vous le coureur de Marathon tombé mort en arrivant au but pour avoir couru trop vite. On peut considérer cela comme une intensité-limite de l’effort. Il en est de même dans le travail. La mort, évidemment, c’est l’extrême limite à ne pas atteindre, mais tant qu’on n’est pas mort au bout d’une heure de travail, c’est, aux yeux des patrons, qu’on pouvait travailler encore plus. C’est ainsi également qu’on bat tous les jours de nouveaux records sans que personne ait l’idée que la limite soit encore atteinte. On attend toujours le coureur qui battra le dernier record. Mais si on inventait une méthode de travail qui fasse mourir les ouvriers au bout de cinq ans, par exemple, les patrons manqueraient très vite de main-d’œuvre et cela irait contre leurs intérêts. Ils ne s’en apercevraient pas tout de suite, parce qu’il n’existe aucun moyen scientifique de mesurer l’usure de l’organisme humain par le travail ; mais peut-être qu’à la génération suivante, ils s’en apercevraient et réviseraient leurs méthodes, exactement comme on s’est rendu compte des milliers de morts prématurées provoquées par le travail des enfants dans les usines.

Il peut arriver la même chose pour les adultes avec l’intensité du travail. Il y a seulement un an, dans les usines de mécanique de la région parisienne, un homme de quarante ans ne pouvait plus trouver d’embauche, parce qu’on le considérait comme déjà usé, vidé, et impropre pour la production à la cadence actuelle.

Il n’y a donc aucune limite à l’augmentation de la production en intensité. Taylor raconte avec orgueil qu’il est arrivé à doubler et même tripler la production dans certaines usines simplement par le système des primes, la surveillance des ouvriers et le renvoi impitoyable de ceux qui ne voulaient pas ou ne pouvaient pas suivre la cadence. Il explique qu’il est parvenu à trouver le moyen idéal pour supprimer la lutte des classes, parce que son système repose sur un intérêt commun de l’ouvrier et du patron, tous les deux gagnant davantage avec ce système, et le consommateur lui-même se trouvant satisfait parce que les produits sont meilleur marché. Il se vantait de résoudre ainsi tous les conflits sociaux et d’avoir créé l’harmonie sociale.

Mais prenons l’exemple d’une usine dont Taylor ait doublé la production sans changer les méthodes de fabrication, simplement en organisant cette police des ateliers. Imaginons, d’autre part, une usine où l’on travaillerait sept heures par jour pour trente francs, et où le patron déciderait un beau jour de faire travailler quatorze heures par jour pour quarante francs. Les ouvriers ne considéreraient pas qu’ils y gagnent, et certainement se mettraient immédiatement en grève. Pourtant, cela revient exactement au système Taylor. En travaillant quatorze heures par jour au lieu de sept, on se fatiguerait au moins deux fois plus. Je suis même convaincue qu’à partir d’une certaine limite, il est beaucoup plus grave pour l’organisme humain d’augmenter la cadence comme Taylor que d’augmenter la durée du travail.

Quand Taylor a instauré son système, il y a eu certaines réactions de la part des ouvriers. En France, les syndicats ont vivement réagi au début de l’introduction de ce système dans les usines françaises. Il y a eu des articles de Pouget, de Merrheim, comparant la rationalisation à un nouvel esclavage. En Amérique, il y a eu des grèves. Finalement, ce système a tout de même triomphé et a été pour beaucoup dans le développement des industries de guerre ; ce qui a fait penser que la guerre était pour beaucoup dans ce triomphe de la rationalisation.

 Tout bénéfice pour qui ?

Le grand argument de Taylor, c’est que ce système sert les intérêts du public, c’est-à-dire des consommateurs. Évidemment, l’augmentation de la production peut leur être favorable quand il s’agit de denrées alimentaires, du pain, du lait, de la viande, du beurre, du vin, de l’huile, etc. Mais ce n’est pas cette production qui augmente avec le système Taylor ; d’une manière générale, ce n’est pas ce qui sert à satisfaire les principaux besoins de l’existence. Ce qui a été rationalisé, c’est la mécanique, le caoutchouc, le textile, c’est-à-dire essentiellement ce qui produit le moins d’objets consommables. La rationalisation a surtout servi à la fabrication des objets de luxe et à cette industrie doublement de luxe qu’est l’industrie de guerre, qui non seulement ne bâtit pas, mais détruit. Elle a servi à accroître considérablement le poids des travailleurs inutiles, de ceux qui fabriquent des choses inutiles ou de ceux qui ne fabriquent rien et qui sont employés dans les services de publicité et autres entreprises de ce genre, plus ou moins parasitaires. Elle a accru formidablement le poids des industries de guerre, qui, à elles seules, dépassent toutes les autres par leur importance et leurs inconvénients. La taylorisation a servi essentiellement à augmenter tout ce poids et à faire peser, somme toute, l’augmentation de la production globale sur un nombre toujours plus réduit de travailleurs.

Du point de vue de l’effet moral sur les ouvriers, la taylorisation a sans aucun doute provoqué la disqualification des ouvriers. Ceci a été contesté par les apologistes de la rationalisation, notamment par Dubreuilh dans Standards. Mais Taylor a été le premier à s’en vanter, en arrivant à ne faire entrer que 75 % d’ouvriers qualifiés dans la production, contre 125 % d’ouvriers non qualifiés pour le finissage. Chez Ford, il n’y a que 1 % d’ouvriers qui aient besoin d’un apprentissage de plus d’un jour.

Ce système a aussi réduit les ouvriers à l’état de molécules, pour ainsi dire, en en faisant une espèce de structure atomique dans les usines. Il a amené l’isolement des travailleurs. C’est une des formules essentielles de Taylor qu’il faut s’adresser à l’ouvrier individuellement ; considérer en lui l’individu. Ce et de la concurrence. C’est cela qui produit cette solitude qui est peut-être le caractère le plus frappant des usines organisées selon le système actuel, solitude morale qui a été certainement diminuée par les événements de juin. Ford dit ingénument qu’il est excellent d’avoir des ouvriers qui s’entendent bien, mais qu’il ne faut pas qu’ils s’entendent trop bien, parce que cela diminue l’esprit de concurrence et d’émulation indispensable à la production.

La division de la classe ouvrière est donc à la base de cette méthode. Le développement de la concurrence entre les ouvriers en fait partie intégrante ; comme l’appel aux sentiments les plus bas. Le salaire en est l’unique mobile. Quand le salaire ne suffit pas, c’est le renvoi brutal. À chaque instant du travail, le salaire est déterminé par une prime. À tout instant, il faut que l’ouvrier calcule pour savoir ce qu’il a gagné. Ce que je dis est d’autant plus vrai qu’il s’agit de travail moins qualifié.

Ce système a produit la monotonie du travail. Dubreuilh et Ford disent que le travail monotone n’est pas pénible pour la classe ouvrière. Ford dit bien qu’il ne pourrait pas passer une journée entière à un seul travail de l’usine, mais qu’il faut croire que ses ouvriers sont autrement faits que lui, parce qu’ils refusent un travail plus varié. C’est lui qui le dit. Si vraiment il arrive que par un tel système la monotonie soit supportable pour les ouvriers, c’est peut-être ce que l’on peut dire de pire d’un tel système ; car il est certain que la monotonie du travail commence toujours par être une souffrance. Si on arrive à s’y accoutumer, c’est au prix d’une diminution morale.

En fait, on ne s’y accoutume pas, sauf si l’on peut travailler en pensant à autre chose. Mais alors il faut travailler à un rythme ne réclamant pas trop d’assiduité dans l’attention nécessitée par la cadence du travail. Mais si on fait un travail auquel ou doive penser tout le temps, on ne peut pas penser à autre chose, et il est faux de dire que l’ouvrier puisse s’accommoder de la monotonie de ce travail. Les ouvriers de Ford n’avaient pas le droit de parler. Ils ne cherchaient pas à avoir un travail varié parce que, au bout d’un certain temps de travail monotone, ils sont incapables de faire autre chose.

La discipline dans les usines, la contrainte, est une autre caractéristique du système. C’est même son caractère essentiel ; et c’est le but pour lequel il a été inventé, puisque Taylor a fait ses recherches exclusivement pour briser la résistance de ses ouvriers. En leur imposant tels ou tels mouvements en tant de secondes, ou tels autres en tant de minutes, il est évident qu’il ne reste à l’ouvrier aucun pouvoir de résistance. C’est de cela que Taylor était le plus fier, et c’est cela qu’il développait le plus volontiers en ajoutant que son système permettait de briser la puissance des syndicats dans les usines.

On trouvera la version intégrale du texte sur le site de l’université du Québec à Montréal http://classiques.uqac.ca/classiques/weil_simone/condition_ouvriere/condition_ouvriere.html

Les opinions exprimées et les arguments avancés dans cet article demeurent l'entière responsabilité de l'auteur-e et ne reflètent pas nécessairement ceux d'Econosphères.