Également appelée « processus de Luxembourg », la SEE a été révisée en 2005, dans le cadre de la stratégie de Lisbonne. Cela, afin de concentrer davantage d’efforts sur le développement de l’économie européenne et de l’emploi. Aujourd’hui, cependant, force est de constater que ce processus, dont l’objectif affiché était de faire de l’Union européenne « l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde d’ici à 2010, capable d’une croissance économique durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une plus grande cohésion sociale » , est à mille lieues de l’objectif espéré.

Le renforcement de la mobilité des travailleurs en Europe faisait partie des nombreux moyens pour y parvenir.

Mais crise économique oblige, plus personne ne peut contester à présent le fait que l’Union européenne, et son économie, se cherchent un second souffle. Depuis quelques mois, dans la plupart des pays industrialisés (la Belgique n’y fait pas exception), le volume d’emplois se réduit effectivement comme une peau de chagrin. Les faillites et autres licenciements collectifs font chaque jour la une des quotidiens, pour apporter leur lot de désolation parmi les familles des travailleurs congédiés et les régions ou bassins d’emplois frappés par ces décisions brutales.

Pour limiter dès lors les risques et les coûts inhérents aux procédures de recrutement, mais aussi pour tenter de fidéliser leurs meilleurs collaborateurs, de plus en plus d’entreprises (ou groupes) cherchent à se recentrer aujourd’hui sur les compétences disponibles en interne. Pour ce faire, progressivement, elles mettent en place des outils sophistiqués de gestion de la mobilité interne - assortis parfois de programmes de formation spécifiques - élaborés par les services des « ressources humaines ». A défaut de les voir recruter du personnel nouveau venu de l’extérieur, la mobilité interne semble être revenue ainsi au cœur des préoccupations des employeurs. Certains osent même affirmer qu’elle a plus que jamais la cote !

Pour autant, ces possibilités internes concernent-elles toutes les catégories de travailleurs ? Et quand elle existe dans une entreprise - ou au sein d’un groupe d’entreprises -, cette mobilité interne est-elle choisie ou plutôt contrainte ? Tient-elle compte de l’avis et des aspirations des salariés ? Enfin, permet-elle de doper réellement la motivation des travailleurs concernés, en leur offrant, le cas échéant, de réelles occasions de travailler sur de nouveaux projets ou d’élargir le champ de leurs compétences, dans la lignée directe de ce que prévoit la stratégie européenne pour l’emploi : c’est-à-dire augmenter l’employabilité des travailleurs ? Ce sont autant d’interrogations auxquelles nous tenterons de répondre dans la présente analyse.

 Les défis de la mobilité interne sur un marché de l’emploi déséquilibré

Si l’on devait définir brièvement la notion de mobilité interne, on pourrait dire qu’elle correspond à « l’ensemble des programmes et processus mis en œuvre au sein d’une même entreprise (ou d’un groupe) et qui poursuit une meilleure efficacité du fonctionnement de celle-ci, en ce qu’elle permet une réaffectation des effectifs de travailleurs en fonction des compétences disponibles en interne et des niveaux d’activités atteints, et donc à atteindre » . La mobilité interne fait donc référence à la capacité d’un salarié à accepter un changement dans le contenu, le lieu d’exécution ou la forme de son emploi. Et s’avère être inévitablement indissociable du concept même de flexibilité.

Dans un contexte économique et industriel mondialisé devenant sans cesse plus complexe, pour rester compétitives, et au-delà de la flexibilité croissante exigée de leurs effectifs de personnel, nombre d’entreprises prennent conscience de la nécessité de conserver « leurs meilleurs éléments », et maximiser dès lors autant que possible leur marché interne du travail. Entre autres parce que les « savoirs faire » des travailleurs représentent, pour les entreprises, un avantage concurrentiel incontestable. Le facteur déterminant de la performance d’une entreprise réside effectivement avant toute autre chose dans les compétences disponibles en interne, et donc dans sa faculté à les mobiliser, à en assurer la meilleure coordination possible, pour faire émerger un savoir-faire collectif efficace. Encore faut-il que les employeurs comme le personnel (y compris le personnel de direction) en soient conscients.

Mais lorsque les licenciements collectifs et les faillites se font toujours plus nombreux, comme c’est le cas aujourd’hui, peu de travailleurs rêvent encore de décrocher un nouvel emploi. Conserver son « job » va être, dans les prochains mois - sinon les années à venir -, leur principale préoccupation. Changer d’employeur pour conserver un emploi ou, dans le meilleur des cas, obtenir une rémunération plus élevée, n’est pas vraiment d’actualité pour la grande majorité des salariés ; même pour certaines catégories de managers.

Maintenant que le marché de l’emploi souffre, la plupart des regards se tournent vers les possibilités d’évolution qui s’offrent en interne aux travailleurs salariés. Parfois avec raison, car c’est vraisemblablement dans leur entreprise que certains d’entre eux pourront conserver un emploi voire y obtenir de meilleures opportunités professionnelles. Échaudés par le climat économique et social morose, certains travailleurs n’ont jamais été effectivement aussi réceptifs aux éventuelles perspectives de mobilité pouvant s’offrir à eux au sein de leur entreprise (si tant est
que cela soit possible) plutôt que de tenter de changer d’employeur ; une situation qui induit, par la même occasion, le risque d’être remercié durant la période d’essai, et donc celui d’être confronté au chômage.

En revanche, et c’est encore plus vrai lorsque le marché de l’emploi est déséquilibré, un changement professionnel en interne à l’entreprise suppose d’être prudent, car il n’est pas systématiquement synonyme de revalorisation salariale ou de stabilité d’emploi. Cela étant dit, la mobilité interne est caractérisée par deux grandes catégories d’enjeux qui exigent une attention toute particulière .

• Des enjeux du type socioprofessionnel, d’une part.

A priori, dans bien des cas, la mobilité interne semble offrir plusieurs avantages au travailleur : elle lui permet de « gravir les échelons », d’évoluer sur le plan professionnel au sein d’une entreprise ou d’un groupe (même si, bien souvent, faut-il le reconnaître, elle ne permet que la progression des salariés dits à « hauts potentiels » ou de ceux disposant d’un réseau, d’un carnet d’adresses, étoffés) ; elle lui assure une participation accrue à des projets d’entreprise ou à des modes de décision caractérisés par un niveau supérieur de responsabilités ; par ailleurs, elle lui autorise de prétendre à une augmentation salariale .

En outre, cette possibilité de « bouger » en interne (tantôt occasionnellement, tantôt régulièrement) peut constituer un excellent moyen pour le travailleur d’accumuler des expériences professionnelles - et humaines -, de bénéficier de programmes de formation complémentaires et s’éviter, en conséquence, d’être confronté à la lassitude et à l’impression de stagner dans son parcours professionnel. La mobilité interne présente donc des perspectives d’évolution multiples pour les salariés qui sont susceptibles d’y prétendre. De telles perspectives seraient de nature à accroître la motivation au travail - et donc à atteindre un certain niveau de performance -, et constituent, par la même occasion, pour les entreprises, un moyen non négligeable de fidéliser les membres du personnel.

• Des enjeux de nature organisationnelle et stratégique, d’autre part.

Parce qu’elles cherchent à grandir et à se développer continuellement, les entreprises tentent de recruter en principe les meilleurs « éléments » sur le marché de l’emploi et cherchent, de ce fait, à définir au mieux leurs besoins en compétences. Ce qui suppose de leur part d’appréhender le plus précisément possible, en permanence, les compétences et aptitudes des effectifs de personnel dont elles disposent en interne.

Aussi, pour rester concurrentielles, les entreprises sont censées évaluer régulièrement avec rigueur leurs besoins en compétences et réaffecter au mieux ces « ressources humaines » pour servir au plus près leurs intérêts (ou ceux du groupe dont elles font partie, le cas échéant). Les grandes entreprises voient donc, en la mobilité interne, un moyen relativement simple et peu coûteux de rééquilibrer leurs effectifs, en déplaçant par exemple des salariés vers des zones (géographiques ou commerciales), des fonctions ou des secteurs sous dotés. Elles cherchent à améliorer, de la sorte, leurs offres de services ainsi que leur position concurrentielle. La maîtrise de la gestion de la mobilité interne apparaît dès lors comme un atout stratégique de premier ordre pour garantir la compétitivité de l’entreprise.

 La mobilité interne, une pratique vertueuse ou pernicieuse ?

Fort séduisante de prime abord, entre autres parce qu’elle peut jouer un rôle d’ascenseur social - en ouvrant, dans certains cas, de nouvelles perspectives à quelques catégories de travailleurs en quête d’évolution professionnelle -, et qu’elle permet aux entreprises de réduire notamment les aléas liés à l’embauche de nouveaux collaborateurs, la mobilité interne tend cependant à être à l’origine de bien des controverses. Et doit faire face à de nombreuses critiques dont les fondements sont multiples.

Un premier élément qui est régulièrement formulé à l’encontre de la mobilité interne repose sur le fait même que la plupart des processus qui poursuivent sa mise en œuvre présentent un caractère plutôt contraignant. Singulièrement quand elle est ancrée au plus profond de la culture de management d’une entreprise (au sein de laquelle il est de bon ton de changer de poste plus ou moins régulièrement). Aussi, lorsqu’un travailleur est amené à quitter son emploi, pour en occuper un autre ailleurs au sein du groupe ou de l’entreprise, et parce que la plupart des plans de mobilité interne sont davantage imposés que choisis (ce qui s’apparente plus à une mutation qu’à une évolution professionnelle) et qu’il n’est donc pas dans son intérêt de refuser - sous peine d’être inquiété voire harcelé par sa « hiérarchie » -, il s’agit de l’unique moyen pour celui-ci de conserver in fine son emploi.

On peut aussi aisément comprendre et déplorer le fait que ces rotations de postes successives ont régulièrement pour effets non pas d’encourager les transferts d’informations, de connaissances et de savoirs faire, mais, au contraire, de contribuer à la dispersion des réseaux et des modes de coopération existants et d’affaiblir (sinon détruire), par la même occasion, l’esprit et les dynamiques d’équipe . De plus, la réalité montre qu’il est bien souvent impossible pour un travailleur qui a « bougé en interne » de retrouver son poste initial lorsque le plan de mobilité interne institué s’avère être un échec. Et c’est sans compter, par ailleurs, sur l’absence flagrante de transparence dans les critères appliqués à la gestion de la mobilité (interne) dont les expressions peuvent donner l’impression d’être parfois totalement arbitraires. Ces réaffectations paraissent effectivement sans lien apparent avec les compétences et aptitudes du travailleur amené à « bouger » en interne, ni prise en considération de ses aspirations en terme d’évolution professionnelle.

Une autre critique récurrente porte sur les difficultés induites par les déplacements réguliers imposés aux travailleurs qui s’inscrivent dans un processus de mobilité professionnelle interne opéré dans leur entreprise. Voire de la nécessité, pour ces travailleurs (et leur famille), de déménager parfois plus ou moins régulièrement, pour se rapprocher de leur nouveau lieu de travail. De cet état de fait découlent nombre de questions fondamentales dans le chef des salariés. Si le travailleur se voit proposer effectivement un autre emploi en interne par son employeur, ce dernier intervient-il financièrement et/ou logistiquement dans les frais de déplacement voire de déménagement - le cas échéant - qu’implique cette proposition professionnelle ? Si oui, l’intervention est-elle partielle, intégrale ? Le travailleur peut-il user d’alternatives pour lui éviter de devoir déménager purement et simplement vers une autre région (ou pays), ou s’exposer quotidiennement à des déplacements domicile-lieu de travail particulièrement longs et éprouvants ? Par « alternatives », il s’agit entre autres de pratiques professionnelles ou de mobilité existantes qui sont régulièrement mises en place dans certaines entreprises comme le télétravail (même partiellement), le covoiturage, l’organisation d’un service de transport groupé par l’entreprise, la tenue de vidéoconférences à intervalles réguliers - pour éviter aux travailleurs des déplacements professionnels trop longs, et souvent onéreux pour l’employeur -, etc. En d’autres termes, le travailleur disposera-t-il de facilités (entre autres financières et technologiques) lui permettant d’accomplir au mieux ses nouvelles obligations professionnelles, en conciliation avec sa vie privée ?

Au-delà de ces quelques critiques et incohérences qui tendent à susciter un fort sentiment d’incompréhension, mais également de l’incertitude chez les travailleurs, dans certaines entreprises - c’est surtout vrai dans les multinationales -, en matière de réaffectation des « ressources humaines », pour servir coûte que coûte les intérêts de l’entreprise, tous les moyens sont autorisés. Y compris les pires.

Récemment, on a pu observer effectivement plusieurs cas de groupes internationaux actifs en Belgique ayant imaginé des scénarios absurdes et cyniques de reclassement professionnel en interne à plusieurs dizaines de leurs travailleurs, à défaut de quoi une restructuration (avec un licenciement collectif à la clé) serait initiée par l’entreprise. Comme CMI (Seraing, en région liégeoise) qui, prétextant la crise, et malgré la bonne santé financière de l’entreprise, a proposé à une cinquantaine de membres de son personnel spécialisés dans la maintenance industrielle (sur quelque 200 emplois au sein du département) d’accepter de partir travailler au service d’une filiale du groupe située…dans le sud de la France ; sans quoi, l’entreprise se verrait contrainte de s’en séparer .

Ou encore comme le géant Coca-Cola Company qui a fait connaître en janvier 2010 sa décision de fermer sa division Finances établie en Belgique, mais a précisé aussitôt que la vingtaine de travailleurs concernés pouvait faire valoir un droit au maintien de leur emploi en acceptant de partir rapidement travailler en…Irlande, là où Coca-Cola a l’intention de relocaliser la division en question.

Chaque jour, bien d’autres exemples d’entreprises permettent d’illustrer à suffisance le fait que la mobilité interne est loin d’être vertueuse à bien des égards. Aussi, parce qu’il s’agit d’un sujet sérieux, ce n’est qu’une fois qu’un certain nombre de conditions sont remplies que la mobilité interne au travail peut s’avérer bénéfique tant pour l’employeur que les salariés.

 Encadrer les pratiques de mobilité interne pour mieux protéger les travailleurs

En raison notamment de la crise économique et de l’emploi en Europe, parce qu’elle permet aux entreprises (surtout les grandes) de tirer plusieurs avantages de la gestion de leur marché du travail interne, on observe aujourd’hui un retour sans précédent des outils et plans de mobilité interne.

Mais, au-delà des seuls attraits pour l’entreprise, ces dispositifs et outils bénéficient le plus souvent d’un soutien non négligeable de certains profils de salariés pouvant en retirer un intérêt socioprofessionnel individuel (immédiat ou différé), à savoir : singulièrement les travailleurs les plus ambitieux - formés le plus souvent aux techniques modernes du management - et destinés a priori à occuper tôt ou tard de hautes fonctions de direction. En outre, on ne peut pas nier le fait qu’il existe certains secteurs où la mobilité interne est depuis longtemps institutionnalisée, et est souvent bien perçue par un grand nombre de salariés (fonction publique, secteur financier…). La mobilité interne, occasionnelle ou régulière, y est donc davantage considérée comme une règle plutôt que comme une exception par la plupart des travailleurs. Ces réaffectations sont alors souvent assorties d’une promotion (financièrement parlant, mais aussi, en général, en termes de responsabilités professionnelles) si bien qu’elles sont donc plutôt bien acceptées voire même souhaitées.

Les dispositifs de mobilité interne restent donc bel et bien plébiscités aujourd’hui au sein d’un grand nombre d’entreprises. Cela, malgré les attaques dont ils font l’objet, et les incohérences qui les caractérisent.

En effet, parce que ces pratiques sont plus souvent imposées que choisies par les travailleurs (ou instaurées, le cas échéant, suite à une concertation équilibrée et transparente menée entre l’employeur et le(s) travailleur(s)), il n’est guère surprenant de voir la mobilité interne faire l’objet régulièrement de vives critiques. Dont celles d’engendrer davantage de stress au travail, et surtout, paradoxalement, de saper la motivation du personnel. Cette façon de cadenasser les parcours professionnels crée effectivement un fort sentiment d’insécurité chez la plupart des travailleurs, car elle laisse entrevoir ainsi une forme de mouvement perpétuel d’instabilité. Ce que dénoncent évidemment les organisations syndicales.

Mais que l’on soit bien clair, ce n’est pas la mobilité en tant que telle qui est remise en question, mais plutôt les méthodes qui servent à sa mise en œuvre dans certains contextes de travail. Plus particulièrement au sein des grandes entreprises (multinationales) qui font preuve assez régulièrement d’un manque de considération total, voire du cynisme le plus abject, à l’égard de travailleurs restés on ne peut plus loyaux envers leur employeur tout au long de leur carrière.
Aussi, désormais, pour améliorer leurs performances, il s’avère prépondérant pour les entreprises d’organiser autrement la mobilité interne et les processus d’accompagnement des travailleurs à cet effet.

Pour éviter dès lors de nouvelles situations de mobilités contraintes et déséquilibrées (qui poursuivent exclusivement des objectifs de rentabilité interne sans prendre réellement en considération les attentes des travailleurs ), plusieurs conditions doivent être réunies simultanément. Les dispositifs et procédures censés favoriser la mobilité dans l’entreprise doivent pouvoir être caractérisés par une transparence absolue du « marché interne » (par exemple, via le développement de méthodes d’évaluation adéquates tant des emplois, des besoins en compétences internes que des compétences individuelles et collectives déjà disponibles intra-muros). La mobilité interne doit donc s’inscrire dans une démarche de gestion optimale des « ressources humaines » cohérente, et réfléchie à plus ou moins long terme. Or, bien souvent, en la matière, les erreurs sont légion dans le chef des entreprises. Une politique responsable de mobilité interne suppose ainsi de passer inévitablement par un dispositif d’encadrement tantôt individuel tantôt collectif prévoyant notamment des formations des effectifs adaptées et utiles. Cela requière également l’instauration d’un programme adéquat d’intégration du ou des « nouveaux » collaborateurs dans les meilleures conditions.

En d’autres termes, la plupart des obstacles à la mobilité ne pourront être levés effectivement que si les entreprises qui l’encouragent fixent des règles adaptées, équilibrées, transparentes et précises en la matière. Ce qui exige qu’elles s’y préparent en conséquence, pour mettre enfin en œuvre des plans d’organisation et de communication irréprochables. Une véritable gageure pour beaucoup d’entre elles, faut-il le reconnaître !